解构行业未来

克而瑞在峰会现场重磅发布了「2025中国物业服务力系列研究成果」以及「2025中国物业服务企业品牌价值研究成果」。现场有众多大咖带来了他们的最新思考与洞察。克而瑞物管对「2025中国物业服务力百强峰会暨品牌价值峰会」的嘉宾干货进行了整理。并与各位读者一同分享。

本期嘉宾

精益企业中国，精益服务总监陈勇

在“2025中国物业服务力百强峰会暨品牌价值峰会”现场 精益企业中国的精益服务总监陈勇 以《精益管理-体系化降本增效》为主题 对物业服务力展开解读

很高兴能有机会和大家分享一些精益服务理念。我原本是工科学生，1994年进入服务行业（肯德基）算是误入歧途。1994年时师傅教我刷马桶，那时我就想，这行业似乎有点累。今天上午听了各位物业老总分享，我发现我们情况差不多，感觉大家工作都挺辛苦。

我在服务行业工作二十多年。我曾在肯德基工作十几年。还在星巴克工作八年。后来去了Peet's咖啡。Peet's中国第一家店由我负责筹备。我从星巴克开始学习精益。但今天听完大家分享后。我发现每个公司都在做精益。这件事就是降本增效。但到底该怎么降本呢？精益究竟是什么？今天我打算用20分钟时间。和大家分享一番我的理解。

精益是什么？

或许多数朋友都清楚精益起源于丰田。在座不少物业公司都在开展精益管理改善工作。丰田2025年利润近5万亿日元。其投入电动汽车研发的资金比比亚迪一年的利润还多。但丰田的资金是抠出来的吗？精益就是抠成本吗？这是大家对精益的错误理解。

精益绝不是抠成本。那精益究竟是什么？有句话说，精益是以“最少”的资源为顾客创造“最大”的价值。很多刚才分享的嘉宾谈到了顾客服务力。实际上，所有服务都源自客户。客户的需求才是你要为之服务的内容。今天物业费有1元的 有3元的 还有10元的 我不知道最高的是多少 我曾去过成都一个物业 其费用好像是13元 可能它的客户需求大 如果客户不需要 却去服务 那可能是浪费 这是精益最基本的概念 不需要就是不愿买单 这是我们对需要和不需要的辨别 其实很多时候 会问宾至如归的服务要不要大部分人都有需求。然而当你告知他们物业费要涨到10元时。或许大部分人会表示那就算了。他们不想要了。这样的客户可能就不属于你的客户群体。

精益究竟要达成什么目的？精益所要做的是一件事，即消除浪费。与大家分享一段我自身的经历，我们曾前往泰康人寿授课。授课期间，我与我的老师赵克强博士身处泰康人寿北京的燕园。当看到其大堂时，我们觉得它太过浪费、过于铺张。随后转念思考，发觉不对，能将老年人送至泰康人寿燕园的绝非普通人，或许就需要这样的大堂在养老事业部，实际买单人大多是子女。还有可能是经济实力较好、会把自己老人送去那里的企业家，或者一些有钱人。这又引出另一个观点，即付钱的人与体验的人不同，用户和客户也不一样。回到根本，我们讲精益时，每天都强调要消除浪，也就是消除浪费。我们再次强调消除浪费绝不是抠成本。倘若消除到最后，就像我刚才提到的泰康人寿那样，把客户需要的豪华大堂消除掉了，这就不叫节约，而是牺牲客户价值。

精益存在八大浪费：不合格、过量生产这两种浪费相对容易理解；等待这种浪费在我们物业公司或者物业企业里很容易出现，且是巨大浪费；未利用的情况，除了空间、设备未被利用，丰田认为最大的未利用是人的能力，即人的能力未被发挥出来；运输、库存也都是浪费；多余的动作同样是浪费，那什么是多余动作呢？我上上星期在上海浦东嘉里城吃饭。我从停车场出来。看到两个保洁员在摆拍。他们为何摆拍呢。我猜大概和我们快餐业一样。是因检查所需。实际上这些动作到底给顾客创造价值吗。刚才有位嘉宾分享说。他们公司做精益改善时。管理动作越来越多。最后却发现没给顾客创造价值。这是很多企业在引入管理或学习精益时会走向另一个极端的情况。原因是大家过于强调管理与控制。过度处理是什么含义呢？举例来说，有一家售价80元的火锅店，其摆盘如同米其林餐厅那般精美，你们认为这有必要吗？答案是没必要！这便是过度处理。

八大浪费在我们学习精益、进行管理以及消除时是极为重要的。然而很多人在学习精益时会出现误解，觉得降本增效就是让人动作更快些，这是不对的，精益并不提倡。精益认为，倘若人的动作和工作速度过快，极有可能导致工伤或者质量下降。所以精益提倡的是去发现那些浪费，并将其消除。我不知道在座各位是否有这样的感受。实际上在所有企业组织中浪费现象都极为严重。只要将其消除便足矣。

丰田倡导“人性尊重 持续改善”。何为人性尊重？即要使员工能在相对舒适的状态下正常工作，进而为客户创造价值、减少浪费。比如我往昔于肯德基工作，又在星巴克任职，时常会讲若你身为店长，定会最青睐超能员工，其动作极为厉害，手仿若八爪鱼，然而我认为那是绝无可能之事，简直是白日做梦，此乃精益中的首个观点

第二个观点。这个PPT我平时在连锁行业讲解时使用，名字叫“精益连锁之道”。我在思考，咱们物业服务其实类似连锁。虽说我们提供的或许并非具体实物商品。但连锁管理的是什么呢？大家都清楚，是“人货场”。“人”涉及选拔、培育、任用、留存；“货”关乎进货、销售、库存；“场”我将其分为两个，一个是门店的“场”，从物业公司角度看，或许是我们每个项目的现场，实际上还有一个是公司的“场”，精益企业中国台岛丰田的李老师告诉我，即便在丰田我们天天学习精益，可所有人都觉得整个组织里浪费最大的是在公司内部，公司里产品设计、流程操作、管理不当，导致一线运行不畅那么公司的“场”该如何提升效率呢？比如说，刚才钉钉的副总提到开会是否属于浪费行为？又或者，我们所有的检查管理举措是否是一种浪费？这究竟是在管理什么呢？但真正的精益要达成什么呢。是围绕管理的三个维度。这边我写了理念原则、一些价值流、精益的工具。最终产生精益的质量、成本、效率、安全。这就是丰田提出的QCDS。这是其核心。因时间关系。这些工具我们就不展开讲述了

学习精益，到底该怎么做？

接下来我想试着解释一下。若要学习精益，怎样才能真正学到呢。因为很多企业在导入精益时都失败了。全世界学成功的没几个。那到底怎样才能成为一个精益的企业呢。你今天搞了专案，搞了降本增效，搞了改善活动，这就算精益了吗。丰田雇佣的首位美国人提出了这样一座房子。我认为这座房子写得很不错。接下来我会用几分钟向大家介绍我对这座房子的理解。

大家看这5个维度：第一个维度是客户。刚才我们反复讲客户定义价值。所以你所有组织里的流程、人才发展、管理机制、企业文化都应围绕客户展开。这里引用了星巴克的一句话：“我们并非经营咖啡业务服务客户，而是经营人的业务并提供咖啡。”这就是为何多年来星巴克一直售卖价格稍高的咖啡。并且还提供诸多体验。这也是星巴克近期尤其在中国遭遇巨大挑战的缘由。原因在于这方面做得不如从前那般出色了。身为星巴克的前员工。有时公开讲这话我颇为惭愧。但事实确实如此刚才那位老总喝的是瑞幸。瑞幸天天都在打价格战。这跟我们物业公司打价格战是一样的。打到最后要的是怎样的客户呢？又或者，像丰田那样能造出很便宜的车子，能不能即便车子很便宜依然赚钱呢？这就是组织需要不停去思考的事。

第二件事，不少企业在搞标准化。标准化究竟是什么呢？多数企业在做产品与服务的标准化，实际上多数企业的管理标准化很欠缺。一提到管理标准化，大家就想到控制、奖惩，可这些压根不是管理。要是靠控制和奖惩就能做好管理，那就太简单了。我曾发过一条朋友圈。另一个朋友发了张照片。那张照片不太人道。照片里领导站在高墙上挂着个胡萝卜。然后对着员工。员工抬着头看着胡萝卜问：“你是把我当牲口吗？”精益究竟该怎么管？丰田强调的其实是消除浪费、尊重人性。

管理标准需契合企业状况与客户需求，不同企业管理各异。我曾就职于两家企业，其一为肯德基。肯德基对成本管控严格，门店中若打翻一杯饮料，需即刻登记损耗，不仅要登记牛奶损耗，杯子与杯盖损耗也要登记。月底时，我们要清点数量，甚至餐巾纸的张数都要盘点但是在星巴克不会这么做。他觉得这么做员工会失去为客户服务的机会。所以他一个月点一次就行。不用登记损耗情况。这便是管理的标准化体现

第三个话题关乎人才发展。不少物业公司领导提及人才发展。连锁企业有句话：“靠优秀经理复制连锁企业，此企业无能”。所有连锁都需凭借流程与管理，使普通人管好每个项目、每个门店。如何进行复制？这是我自行发明的 我将它称作“百星学习之塔” 原因是我工作过的两家企业 一家名为百胜 另一家名为星巴克 实际上很好理解 要从基层着手 需明确自身的使命愿景 清楚顾客价值是什么 要思考明白这些 对于所培养的人 培养方法 管理方法 都应围绕这些展开 接着要理清组织架构 明确组织架构究竟是什么不同企业处于不同发展阶段时组织架构各异。组织架构发生变化。角色职责随之改变。角色职责改变后。人所需要的知识、经验、技巧也会改变。

我们有深刻认知。真正培养一个人时。其知识、经验和技巧大多并非源于课堂。我们这里有个70/20/10的说法。即70%源于工作实践。20%源于向他人学习。10%是正式学习。谁负责教呢。领导负责教。我曾在连锁经营协会的论坛上讲过此事。讲完后，在座一些搞培训的朋友很开心。我便说，你们别开心。你只负责10%，另外90%你就不管了？这不可能！你得把那90%设计出来、规划出来。我常讲，培训部不应干培训的事。培训部应去搭建体系。让业务主管去发展人、培养人。

说到机制，精益提倡三个维度，即高层、中层、基层。基层员工在现场持续做、持续改，不断按SOP操作，还不断修改SOP。而中层负责解决问题，精益认为所有中层管理人员都要不断思考系统性地解决问题。精益觉得出现问题很正常，毕竟人都会犯错，所以犯错很平常，那责任在谁呢？责任在领导，在现场主管。现场主管需关注如何系统性解决问题。要让员工下次尽量不犯此错误。这是精益所倡导的。高层主管要查看方针。要留意公司是否有人超负荷。要平衡所有工作。使大家更均衡地努力。这是精益所提倡的一种管理机制。

说到最后一个企业文化 小企业靠老板 中型企业靠管理 大企业靠文化 很多企业都在提企业文化 企业文化是员工未被监督下的行为 这句话是我在星巴克上课时美国团队给我的 我特别喜欢 曾经有一家企业导入企业文化 我们去做咨询 他们说导入完要考核 要让员工背诵我找到他们的创始人，表示要考核你，考核方式应是这样：发放一份无记名问卷，按部门、分公司进行区分，让员工给你们打分。当员工认为你的部门主管践行了企业文化，且员工觉得公司高管层也践行了企业文化时，如此打分才有效。后来那位创始人很出色，他听取了建议并切实做出了改变，所以企业文化需领导率先践行

小结

总的来讲，我们认为精益会收获诸多成果，例如供应链实现节约、人员效率得到提升、营业额有所提高、维修费用得以减少。然而，要切实做好这些工作，是一项体系化的工程。倘若有越来越多物业企业的高管对精益怀有兴趣，能够共同学习精益。我的老师讲过，“任何现状都存在50%的改善空间”。所以，各位高管千万别盲目给予资源，务必依据现状来开展工作。我的分享就到这里，谢谢大家！

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